Wykłady > Zarządzanie zespołem > Zespół

10.3 Zespół



 

Kierownik projektu nie wykonuje projektu sam – niezbędni są mu ludzie. Jest to zwykle mieszanka specjalizacji, doświadczenia i umiejętności, które pozwalają dostarczyć produkt klientowi. Dobry zespół projektowy to taki, w którym wszyscy członkowie pracują wspólnie, jak pojedyncza jednostka. Każdy członek wnosi coś nowego do projektu, razem rozwiązują stawiane przed nimi zadania. Poprzez interakcję między nimi pomysły, informacje i wiedza zamieniane są w produkty dostarczane klientowi.

            Zdefiniowano siedem zasad, o których powinien pamiętać kierownik projektu kompletujący swój zespół:

 

Ludzie czują, że są właścicielami tego, przy wytworzeniu czego pracują – jeśli pracuje się przy wytworzeniu pewnego produktu wkładając w to swój czas, wiedzę i energię, wtedy naturalnie można poczuć się, należy on do mnie, a ja staję się za niego odpowiedzialny. Meg Weatley  w swojej książce podała najważniejszą cechę zachowań ludzkich w organizacjach - Ludzie wpierają to, co tworzą. Najważniejsze w tym stwierdzeniu jest fakt, że poczucie własności jest bardziej motywujące do pozytywnego i twórczego działania niż tylko czyjeś polecenie. Jak w takim razie spowodować, by ludzie nabrali tego poczucia?

Otóż tylko wtedy wykonawcy będą z dbałością i starannością pracować nad produktem, jeśli będą czuć, że mają wpływ na jego kształt. Dlatego należy nie tylko delegować zadania do wykonania, ale także słuchać, co mają na jego temat do powiedzenia wykonawcy.

Może okazać się, że ich doświadczenie podpowiada im inne rozwiązanie i wtedy warto zastanowić się nad ich pomysłami, nie bojąc się naruszenia planu. Będzie to zarówno z korzyścią dla produktu, który będzie lepiej przemyślany, jak i dla wykonawcy, który czuje się ważny i potrzebny w projekcie. Nawet jeśli jego propozycje nie zostaną wprowadzone w życie, to sama chęć dyskusji nad nimi wzmocni u niego poczucie wartości.

Ludzie pracujący wspólnie nad projektem produktu, planowaniem i wykonaniem, biorą odpowiedzialność nie tylko za swoją część, ale i za cały projekt – mają poczucie współzależności. Niepowodzenie pojedynczego etapu projektu, to klęska całego zespołu i przeciwnie – sukces projektu przekłada się na satysfakcję wszystkich jego uczestników. Świadomość współzależności między członkami zespołu jest fundamentem budowania zespołu.

 

Członkowie zespołu, którzy rozumieją projekt są mu bardziej oddani – rozumieć projekt, to znaczy wiedzieć, czego się od wykonawcy wymaga i jak jego część łączy się z resztą produktu. Ludzie rozumiejący projekt są nie tylko bardziej efektywni z osobna, ale także tworzą bardziej wydajny zespół. Ponadto świadomość zależności między własnym fragmentem a całym produktem sprawia, że ludzie z większą starannością i odpowiedzialnością podchodzą do pracy.

Innymi słowy, członek zespołu nie posiadający szerszej wiedzy na temat roli, jaką w projekcie odgrywa jego fragment, będzie starał się wykonać pracę tak, żeby jej efekty były jak najlepsze dla niego, co wcale nie pokrywa się z dobrem projektu. Przykładowo pracownik spodziewający się premii za wydajność wytworzy produkt szybko, ale marnej jakości, nie przejmując się kłopotami, jakie później sprawi reszcie zespołu, bo sam nie za bardzo wie, co będzie się dalej działo z wynikiem jego pracy.

Informowanie wykonawców o planowanym obrazie całego produktu działa także doskonale na poprawienie komunikacji w zespole projektowym. W projektach, gdzie jest dobra komunikacja, dużo łatwiej uniknąć nieporozumień i pomyłek. Tym bardziej warto wciągać członków zespołu projektowego w proces planowania i zarządzania projektem.

Czasami kierownik projektu boi się oddawania części ze swoich kompetencji w ręce innych bojąc się, że będzie odpowiadał za ich błędy, dlatego często spotyka się sytuacje, w których kierownik projektu za wszelką cenę chce znać szczegóły każdego fragmentu projektu i traci mnóstwo czasu na jego poznawanie, za to każdą decyzję podejmuje sam, nie dopuszczając do nich nikogo innego. Zostało jednak już wielokrotnie udowodnione, że grupy ludzi podejmują ogólnie lepsze decyzje niż pojedyncza osoba. Trzeba przyjąć ten fakt i czasem zaryzykować podzielenie kompetencji w podejmowaniu decyzji na więcej osób jednocześnie biorąc za nie odpowiedzialność.

 

Ludzie mają zapał do robienia rzeczy, które uważają za ważne – członkowie zespołu projektowego muszą mieć poczucie, że projekt, w który się angażują jest potrzebny – że jego produkt jest oczekiwany. Powinni być świadomi tego, że fragment, za który są odpowiedzialni jest jego integralną częścią (nawet jeśli nie jest niezbędny).

Jeśli projekt rzeczywiście jest ważny, to sprawienie by zespół projektowy się z nim identyfikował jest stosunkowo łatwe. Wystarczy dobrze poinformować ich o celu projektu, o wszystkich jego elementach składowych, przyszłym zastosowaniu, zaprosić do współpracy przy jego planowaniu, itp. Jeśli jednak jest odwrotnie, jeśli kierownik projektu dostaje do zrealizowania czyjeś ambicje, wtedy może okazać się, że zespół nie jest zupełnie skory do pracy, mimo że teoretycznie nie powinno im to robić różnicy. Po prostu ludzie nie lubią robić rzeczy, które wiedzą, że nie będą nikomu w przyszłości potrzebne.

 

Do planowania, monitorowania, podejmowania decyzji i rozwiązywania konfliktów używaj narzędzi zespołowych, aby podejmować lepsze decyzje i szybciej znajdować rozwiązania – używanie spotkań grupowych, jako sposobu podejmowania decyzji pozwala wypowiedzieć się każdemu z obecnych na zadany temat i pomaga w wypracowaniu decyzji, która jest akceptowalna dla wszystkich. Warto po kolei zapytać się każdego z uczestników spotkania, czy jest wstanie zgodzić się na zaproponowaną decyzję. Jeśli nie, pozwolić mu przedstawić swoją wizję i dać do zaakceptowania innym. Oczywiście nie zawsze da się osiągnąć porozumienie, dlatego kierownik projektu pozostawia sobie prawo podjęcia decyzji ostatecznej. Jednak ważne jest, żeby wcześniej postarać się poszukać konsensusu.

 

Doceniaj wkład członków zespołu projektowego z osobna i w całości – kiedy ludzie czują się dowartościowani, lepiej pracują. Aby sprawić, żeby ludzie czuli się docenieni należy:

·        uznawać dokonania,

·        dziękować ludziom za wykonaną pracę,

·        świętować sukcesy,

·        szanować ich opinie i decyzje,

·        stać po stronie zespołu,

·        być szczerym i uczciwym.

 

Należy na spotkaniach znaleźć czas na wskazanie osiągnięć i podziękowanie zespołowi za ich wykonanie. Dodatkowo, gdy zostanie przebyty jakiś ważny etap, warto poświęcić trochę czasu na nieduże świętowanie. Jeśli jest taka możliwość najlepiej wpisać w budżet projektu środki na tego typu wydarzenia.

Oprócz świętowania, bardzo ważne jest, żeby członkowie zespołu projektowego wiedzieli, że kierownik stoi po ich stronie i zawsze mogę liczyć na jego wparcie.

 

Aby stworzyć udany zespół, wytwórz atmosferę wzajemnego szacunku i zaufaniabudowanie zaufania wymaga czasu. Aby to osiągnąć kierownik projektu musi pamiętać, żeby:

·        szanować różnice w myśleniu, uczeniu się i innych indywidualnych cechach,

·        nie dawać obietnic bez pokrycia,

·        dotrzymywać obietnic,

·        dotrzymywać tajemnicy,

·        doceniać pomysły i wkład poszczególnych osób,

·        być szczerym i uczciwym.

 

Podczas gdy zaufanie buduje się długo, można je zaprzepaścić jednym błędnym posunięciem, a wtedy bardzo trudno odbudować je na nowo. Jeśli kierownik będzie szczery i uczciwy, wtedy zespół pozwoli mu na kilka potknięć. Jeśli będzie udawał, że jest doskonały, nie będzie mógł sobie pozwolić na najmniejszy błąd.

 

Deleguj podejmowanie decyzji – zespoły z oddelegowanym podejmowaniem decyzji są bardziej wydajne niż te, gdzie decyzje podejmowane są tylko przez kierownika projektu lub niewielką grupę ludzi. Zespół z oddelegowanym podejmowaniem decyzji to taki, gdzie prawo podejmowania decyzji i odpowiedzialność zostały przekazane tak daleko w dół hierarchii, jak to możliwe.

Jeśli podejmowanie decyzji zostanie przekazana na dół, wtedy członkowie zespołu projektowego będą bardziej odpowiedzialni za rzeczy, które mają do zrobienia i będą wykonywać je staranniej.

Ostatecznie jednak przed klientem odpowiada kierownik projektu dlatego na początku należy sprawdzić, że osoba, której zamierza się przekazać odpowiedzialność jest zdolna do udźwignięcia tego zadania. Równocześnie za delegacją odpowiedzialności powinny iść mechanizmy monitorowania, kontroli i raportowania o pracy osób, którym ją powierzono. Dzięki temu kierownik projektu ma kontrolę nad decyzjami, które podejmowane są za niego i ma obraz postępów i aktualnego stanu projektu.

Walka wewnętrzna

Formowanie

Pole tekstowe: Wydajność
 

 

 

 

 

 


 

            Siedem wymienionych powyżej zasad bardzo pomaga w stworzeniu wydajnego zespołu, jednak nie pojawiają się one ot tak i nie pracują od razu na pełnych obrotach. Charakter zespołu zmienia się z czasem. W tym czasie przechodzi on fazy formowania, walki wewnętrznej, unormowania, rozwoju i schyłku. Ewolucja zespołu wpływa także na jego wydajność w kolejnych fazach.

 

            Formowanie – ten etap następuje na samym początku projektu, gdy zespół został właśnie skompletowany i wszyscy jego członkowie spotykają się po raz pierwszy. Wszyscy są do siebie uprzejmi i poznają się wzajemnie. Są pełni wątpliwości i interesuje ich przede wszystkim, dlaczego tu są? Jaka będzie ich rola w tym przedsięwzięciu? Kim są pozostali członkowie i jak będzie nam się razem pracowało? Kto jest kierownikiem i w jaki sposób będzie prowadził projekt?

            O zakończeniu fazy formowania można mówić, kiedy w zespole dochodzi do pierwszych konfliktów – ludzie po prostu zaczynają ze sobą pracować i pojawiają się naturalne różnice zdań. Zespół wkracza w następną fazę.

           

Walka wewnętrznakiedy ludzie poznają się nieco ze sobą i zaczynają pozbywać się pierwszych obaw, rozpoczynają się pierwsze dyskusje na tematy związane z realizacją projektu. Zaczynają się także pierwsze konflikty wynikające ze zderzeń różnych poglądów na jeden temat. Kończy się spokój w zespole – rozpoczyna się faktyczna realizacja projektu.

            Na tym etapie ważne jest, żeby konflikty nie były skrywane. Jeśli wyjdą one na jaw, wtedy kierownik projektu będzie mógł przedsięwziąć kroki pomagające w ich rozwiązaniu. Inaczej może dojść do zakorzenienia się w zespole głębokich podziałów. Najlepszym sposobem, aby przekonać zespół do mówienia o niezgodnościach jest organizowanie spotkań, na których pod przewodnictwem kierownika projektu członkowie zespołu wypracowywać będą mogli wspólne rozwiązanie. Należy pamiętać także o tym, żeby zawsze przypominać członkom zespołu, że głównym celem przyświecającym im wszystkim jest stworzenie konkretnego produktu końcowego i konflikt przy jednym z jego fragmentu nie powinien im go przesłaniać.

Faza walki wewnętrznej trwa przez większość etapu planowania. Sytuacja się normuje dopiero, gdy zaczyna zarysowywać się wyraźny obraz produktu, jaki jest do przygotowania.

 

Unormowanie – gdy zespół rozwiąże już swoje konflikty i podejmie decyzje o kształcie projektowanego produktu, następuje uspokojenie i ludzie zaczynają powoli zabierać się do swoich zadań. Dzięki temu, że uczestniczyli w jego planowaniu, dużo chętniej i z większą odpowiedzialnością przystąpią do realizacji projektu. Ten etap jest oczekiwany zarówno przez kierownika projektu, jak i członków zespołu, jako dający ulgę.

Na tym etapie należy pamiętać o regularnych spotkaniach w celu monitorowania i korygowania działań zespołu. Wraz z postępem prac można zauważyć wyraźny wzrost wydajności ludzi, wtedy zespół wchodzi w fazę rozwoju.

 

Rozwój – na tym etapie członkowie zespołu stają się prawdziwą drużyną. Pracują wspólnie nad zleconym im zadaniem, wzajemnie się wspierając. Można powiedzieć, że projekt zarządza się sam – bez koniecznej kontroli kierownika. Ludzie sami monitorują i korygują postępy, żeby utrzymać projekt na właściwym torze.

Kierownik musi być na bieżąco z decyzjami podwładnych i wciąż ogarniać wszystkie aspekty projektu. Prawdopodobnie niewiele będzie musiał na niego wpływać, jednak nie wolno mu stracić nad nim panowania. Ten etap jest najwydajniejszy w całym projekcie dlatego należy to wykorzystać i utrzymać ten poziom. W tym miejscu pojawia się czas na świętowanie sukcesów.

 

Schyłek – ludzie często z trudem odchodzą ze zgranego zespołu, ponieważ czują satysfakcję z tego przy czym uczestniczyli i czego wspólnie dokonali. Jednak projekt ze swojej definicji jest tymczasowy i musi nadejść czas, gdy wszystko co miało być do zrobienia, zostało zrobione i przychodzi tylko uczcić zakończenie projektu i pożegnać się ze współpracownikami.



Przejdź dalej




Wykłady > Zarządzanie zespołem > Zespół