Wykłady
> Zarządzanie czasem > Identyfikacja i zarządzanie zadaniami |
![]() ![]() |
7.2 Identyfikacja i zarządzanie zadaniami![]() Końcową fazą przygotowywania projektu informatycznego do realizacji jest wyznaczenie harmonogramu prac. Na tym etapie powinniśmy mieć już przygotowaną listę zadań wynikającą z dekompozycji WBS oraz oszacowaną pracochłonność tych zadań i wyznaczone zasoby do ich realizacji. Te czynniki są kluczowymi składowymi harmonogramu, który jest określonym w czasie porządkiem realizacji zadań w projekcie. Podstawowym celem jaki realizuje harmonogram jest określenie czasochłonności poszczególnych zadań w projekcie oraz określenie kolejności ich wykonywania. Wartości te nanosi się na kalendarz otrzymując tym samym swoisty rozkład jazdy dla wykonawców projektu. Podstawowym parametrem wymagającym wyliczenia jest określenie czasu trwania zadania wyznaczanego ze wzoru czas trwania zadania = wymagana praca / nakład pracy zasobu gdzie: - czas trwania zadania określa ilość czasu planowanego na zrealizowanie zadania ( podawany najczęściej w dniach ) - wymagana praca określa ilość czasu niezbędnego na wykonanie zadania ( mierzony w osobogodzinach lub roboczogodzinach) - nakład pracy zasobu określa pracochłonność zasobu pracującego nad realizacją tego zadania. Drugim istotnym parametrem określanym w harmonogramie prac jest wspólna zależność pomiędzy różnymi zadaniami projektu. W praktyce nigdy nie jest możliwe aby wszystkie zadania prowadzone były równolegle. Z reguły do wykonania danego zadania potrzebne jest uzyskanie efektów wynikających z zadania realizowanego wcześniej. Dwa różne zadania mogą być ze sobą połączone w cztery różne sposoby.
Dokonując analizy rysunku można zauważyć cztery podstawowe zależności między kolejnymi zadaniami:
Zależności taka występuje w sytuacji, gdy zadanie B może rozpocząć się dopiero po wykonaniu zadania A. Jest to najczęściej spotykana zależność przy szeregowej realizacji kolejnych zadań.
Zależność taka występuje w sytuacji równoległej realizacji zadań. Zadania mogą być wykonywane współbieżnie pod warunkiem, że zadanie B rozpocznie się dopiero po rozpoczęciu zadania A.
Zależność taka również pozwala na równoległą realizację zadań. W takim przypadku zadanie B może zostać zakończone dopiero po zakończeniu zadania A.
Zależność ta spotykana jest dość rzadko. Określa ona sytuację, w której zadanie B może zostać zakończone dopiero po rozpoczęciu zadania A.
Czas realizacji zadania bazując na wzorze z początku tego rozdziału zależny jest od nakładu faktycznej pracy poświęconej dla tego zadania. W związku z tym najczęstszym sposobem przyśpieszenia czasu realizacji zadania jest zwiększenie zasobów realizujących to zadanie. Jeśli dane zadanie wykonywane przez 1 osobę trwać będzie 2 dni, to teoretycznie dodanie drugiego wykonawcy dla tego zadania skraca okres jego realizacji. W praktyce jednak zależność ta jest indywidualna dla każdego zadania i może kształtować się wg wskazań wykresów z rysunku.
W pierwszym przypadku mamy do czynienia ze stałym spadkiem czasu realizacji wraz ze wzrostem liczebności zespołu wykonawczego, czyli sytuację idealną. W drugim przypadku mamy do czynienia z zadaniem o stałym czasie wykonania, na który nie ma wpływu jakiekolwiek zwiększanie liczebności zespołu. Trzeci wykres obrazuje sytuację najczęstsza pokazującą spadek czasu realizacji zadania wraz ze wzrostem liczebności zespołu do pewnego momentu nasycenia. Po tym momencie zwiększając zespół nie uzyska się spadku czasu realizacji zadania. Wykres ostatni jest podobny do przypadku trzeciego tą różnicą, że po osiągnięciu momentu nasycenia, jakiekolwiek zwiększanie liczebności zespołu będzie skutkowało ponownym wzrostem czasu realizacji projektu. Wykresy GanttaPrzygotowany harmonogram jest podstawą realizacji projektu informatycznego. Pozwala on na wyznaczenie terminarza prac dla poszczególnych grup projektowych i ułatwia prowadzenie kontroli nad projektem pod kątem czasowym. W celu ułatwienia wizualnej interpretacji harmonogramu prac stworzono szereg graficznych metod jego prezentacji. Najprostszą, ale jednocześnie najczęściej stosowaną z tych metod jest technika harmonogramowania Gantta. Została ona opracowana w 1917 roku przez inżyniera i socjologa Henrego Gantta. Metoda ta bazuje na słupkowych wykresach czasu realizowania zadań naniesionych na siatkę kalendarza, tak jak pokazane jest to na rysunku. Z wykresu takiego można w łatwy sposób odczytać harmonogram realizacji każdego zadania projektowego, dlatego jego interpretacja przez zespół wykonawczy jest dość prosta i atrakcyjna.Klasyczny wykres Gantta pozawala na stworzenie czytelnej mapy postępu prac, co jest jego podstawową zaletą. Niestety jako metoda prosta, obarczona jest pewnymi ograniczeniami. Podstawowym problemem w wykresie Gantta jest brak precyzyjnej prezentacji zależności między zadaniami. Z wykresu można odczytać jedynie czasowy układ kolejnych zadań, natomiast nie widać na nim wzajemnych powiązań między kolejnymi zadaniami. Szczególnie w przypadku bardzo rozbudowanych projektów, łatwo jest zatracić kontrolę nad kolejnością realizacji zadań w zakresie ich logicznej kontroli. W celu częściowego rozwiązania tego problemu wprowadzono prezentację zależności między zadaniami na wykresie za pomocą łączenia zadań specjalnymi liniami. Taka koncepcja wprawdzie wprowadza wizualną prezentację powiązań między zadaniami, ale powoduje zdecydowane ograniczenie czytelności wykresu. Sytuację taka widać na rysunku będący prezentacją wykresu Gantta sporządzonego w programie MS Project.
Sieciowe techniki prezentacji harmonogramu Podstawowy problem wynikający ze stosowania wykresów Gantta to brak prezentacji logicznych powiązań przyczynowo-skutkowych między zadaniami projektu. Istota tego problemu doprowadziła z czasem do opracowania innych sposobów graficznej prezentacji harmonogramu pod kątem zależności między kolejnymi zadaniami. W ten sposób powstały sieciowe techniki prezentacji harmonogramu takie jak PERT ( opracowany przez Lockheed Corporation ) oraz CPM ( DuPont inc. ). Później rozwinęły się probabilistyczne metody takie jak GERT. Metody sieciowe oparte są na stworzeniu diagramu sieciowych zależności między zadaniami podobnie jak na rysunku . Na podstawie takiego wykresu łatwo można odczytać jakie są związki przyczynowo-skutkowe między kolejnymi zadaniami. Prezentacja taka jest zestawieniem zależności prezentowanych na rysunku. przeniesionych na całokształt zadań do zrealizowania w projekcie.
Sieć przedstawiona na rysunku. pokazuje, iż pierwsze wykonane musi być zadanie Z1. Dopiero po jego zakończeniu można przystąpić do realizacji zadań Z2 i Z4, które mogą być realizowane równolegle, a rezultaty ich działań są niezbędne do realizacji zadania Z3. Znając wzajemne powiązania zadań projektu i planowany czas ich realizacji można wyznaczyć ścieżkę krytyczna projektu korzystając z metody CPM ( Critical Path Method ). Ścieżka krytyczna jest to sekwencja zadań, których wykonanie trwa najdłużej, w związku z tym opóźnienie lub przyspieszenie wykonania zadań na tej ścieżce wpływa bezpośrednio na termin realizacji projektu. Ścieżka krytyczna determinuje czas trwania projektu[9]. W praktyce oznacza to, iż czas ukończenia projektu nie może być krótszy od czasu realizacji zadań krytycznych, czyli leżących na ścieżce krytycznej projektu. Listę zadań krytycznych określa się na podstawie działań operacyjnych opartych na badaniu czasu trwania zadania i jego najwcześniejszego i najpóźniejszego momentu startu. Na potrzebę tych wyliczeń każde zadanie rozpisuje się w sposób zaprezentowany na rysunku 2.15. Środkowa cześć prostokąta stanowi numer i nazwa zadania pochodzące z diagramu WBS. Górny wiersz określa najwcześniejsze czasy realizacji zadania. W lewym górnym rogu wpisuje się najwcześniejszy możliwy termin rozpoczęcia zadnia, w polu środkowym zapisuje się czas realizacji tego zadania, a w rogu prawym najwcześniejszy termin realizacji zadania. Należy pamiętać, iż termin rozpoczęcia podaje się na początek dnia roboczego, a termin realizacji na koniec dani roboczego. Dolny wiersz składa się od lewej rogu z określenia najpóźniejszego terminu rozpoczęcia zadania, zapasu czasu na realizację zadania i najpóźniejszego terminu zakończenia zadania. Zadania znajdujące się na ścieżce krytycznej będą miały zerowy zapas czasu zadania. Wymiarowanie sieci jest czynnością polegającą na wyznaczeniu ścieżki krytycznej poprzez określanie czasów zapasu dla poszczególnych zadań projektu. Wymiarowanie sieci polega na przejściu sieci zadań zgodnie z przebiegiem diagramu zależności PERT. Określa się wówczas terminy najwcześniejszej realizacji zadań jako sumę planowanego czasu realizacji i ustalonego najwcześniejszego czasu rozpoczęcia zadania. W przypadku, gdy rozpoczęcie danego zadania jest zależne od wyników zadań wcześniejszych, jako najwcześniejszy czas rozpoczęcia zadanie przyjmuje się najpóźniejszy z najwcześniejszych terminów realizacji z zadań poprzedzających ( powiększony o 1 jednostkę czasu ). W ten sposób należy zwymiarować całą sieć wynikającą z diagramu PERT. Najwcześniejszy termin realizacji ostatniego zadania określa najkrótszy termin realizacji całego projektu. Kolejnym etapem obliczenia ścieżki krytycznej jest zwymiarowanie sieci projektu w kierunku przeciwnym. Najpóźniejszym możliwym terminem realizacji ostatniego zadania jest jego najwcześniejszego możliwego zakończenia wyliczony wcześniej. Od tego terminu odejmuje się planowany czas realizacji uzyskując tym samym najpóźniejszy możliwy czas rozpoczęcia zadania. W przypadku kilku następników dla danego zadania jako najpóźniejszy czas jego realizacji wybieramy najmniejszą z wartości terminów najpóźniejszego rozpoczęcia następników. Mając wszystkie niezbędne wyliczenia za sobą możemy określić zapasy czasu dla każdego zadania odejmując od siebie najpóźniejszy i najwcześniejszy możliwy termin rozpoczęcia realizacji zadania. Te zadnia, dla których zapas wynosi „0” są zadaniami krytycznymi. Łącząc te zadania ze sobą otrzymujemy ścieżkę krytyczną dla całego projektu. Innym sposobem liczenia czasu realizacji zadań jest zastosowanie metody PERT. W odróżnieniu do metody CPM, ten sposób sieciowej reprezentacji harmonogramu operuje dla każdego zadania trzema czasami realizacji. Metoda ta polega na określeniu czasu optymistycznego, pesymistycznego i średniego dla każdego zadania. Czas średni określany jest na podstawie rozkładu beta. Czas średni jest średnią ważoną czasu optymistycznego, pesymistycznego i czasu modalnego wynikającego z rozkładu beta. Czas realizacji w oparciu o metodę PERT widoczny jest na rysunku 2.16. W wyniku zastosowania metody PERT do obliczeń czasu realizacji projektu otrzymujemy trzy różne wartości. Mamy czas optymistyczny, czas średni i czas pesymistyczny. W praktyce jednak klient oczekuje podania jednego tylko czasu więc wybiera się zwykle czas średni co zbliża wynik obliczeń metody PERT do wyniku obliczeń metody CPM. Znaczne skomplikowanie obliczeń dla tej metody czyni ją mniej popularną od metody CPM.
Wprowadzając do metody PERT elementy probabilistyczne możemy wyznaczać ścieżkę krytyczną na podstawie czasu optymistycznego, pesymistycznego i oczekiwanego z uwzględnieniem wariancji. Pozwala to na określenie pewności długości danej ścieżki krytycznej. Szacowania probabilistyczne w metodzie PERT przydają się także do analizowania ścieżki krytycznej w sytuacji, gdy mamy kilka możliwych planów realizacji projektu. Idąc dalej w kierunku probabilistyki można do metody wprowadzić dystrybuantę rozkładu normalnego i założenie, że czas trwania projektu jest zmienną losową o rozkładzie normalnym. Korzystając z odpowiednich wzorów i tablic rozkładu normalnego można obliczyć prawdopodobieństwo ukończenia projektu w określonym czasie. Późniejszym rozwinięciem metod CPM i PERT i znacznie bardziej od nich skomplikowanym było stworzenie probabilistycznych technik harmonogramowania sieciowego. Przykładem takiej metody jest GERT stosowany przy projektach bardzo złożonych, gdzie wymagane jest stosowanie sieci probabilistycznych i drzew decyzyjnych. Związki między zadaniami są w tej metodzie probabilistyczne a nie deterministyczne. Technika ta jest bardzo skomplikowana dlatego realizowana jest wyłącznie przy użyciu odpowiednich programów komputerowych przeprowadzających symulacje różnych wariantów przebiegu projektu w celu określenia ich prawdopodobieństw rzeczywistego wystąpienia. Na podstawie tych analiz uzyskuje się rozkład prawdopodobieństwa czasu realizacji projektu. Ze względu na swoją przydatność w zakresie prezentacji wspólnych zależności między zadaniami oraz wygodę obliczeń czasu ich realizacji metody sieciowe łączy się często z wykresami Gantta. W ten sposób uzyskuje się zarówno wygodny, jak i praktyczny model graficznej prezentacji harmonogramu projektu zawierający wszystkie niezbędne do jego realizacji dane. |
|
![]() Wykłady > Zarządzanie czasem > Identyfikacja i zarządzanie zadaniami |