Wykłady > Struktura organizacyjna > Modele zespołu

8.3 Modele zespołu



    Przystępując do realizacji projektu oprócz wybrania członków zespołu, który będzie nad tym projektem pracował, istotne jest wybranie modelu organizacyjnego jako będą oni tworzyli. O wyborze modelu decyduje kierownik zespołu lub kierownictwo firmy na podstawie określonych modeli stosowanych zazwyczaj w firmie. Decyzja dotycząca wyboru odpowiedniego modelu może być zależna od struktury funkcjonowania firmy, specyfiki projektu lub osobistych preferencji kierownika projektu. Istotne jest jednak precyzyjne sformułowanie modelu pracy przed przystąpieniem do prac nad projektem, bowiem model organizacji zespołu jest podstawowym wyznacznikiem sposobu komunikacji w zespole i ważności poszczególnych osób w hierarchii zespołu projektowego.

    Spośród rozlicznych konfiguracji budowy zespołu projektowego określa się kilka podstawowych modeli zespołów projektów
 • sieciowy,
 • gwiaździsty,
 • specjalizacyjny,
 • nieegoistyczny,
 • macierzowy.

Zespół sieciowy jest najprostszą konstrukcją zespołu projektowego. Jest to struktura demokratyczna o budowie przedstawionej na rysunku.


    Wszyscy członkowie zespołu są na równym poziomie komunikacyjnym. W strukturze tej rola kierownika nie jest mocno wywyższona i polega głównie na koordynowaniu prac zespołu i raportowaniu do Komitetu Sterującego. Pozostali członkowie zespołu mają równy dostęp do zasobów projektu a ich wzajemna komunikacja jest dowolna. Każdy może komunikować się z każdym. Model taki jest prosty w konstrukcji jednak wymaga, aby wszyscy członkowie byli na podobnym stopniu wtajemniczenia. Struktura ta nie przewiduje niższych poziomów dla członków doszkalających się. Brak mocno wyróżnionego lidera zespołu daje zaletę łatwej jego zmiany w miarę konieczności. Zdarza się, iż funkcja ta jest przechodnia na przestrzeni biegu cyklu życia projektu. Model ten jest idealny w zastosowaniach w początkowej fazie realizacji projektu kiedy to ustala się strategie działań w ramach tzw. burzy mózgów. W modelu tym zespół projektowy nie może być zbyt liczny, aby nie doprowadzić do zakłóceń w komunikacji. W późniejszych fazach projektu model ten często ewoluuje do bardziej skomplikowanych postaci. 



    Zespół gwiaździsty jako niedemokratyczna forma struktury zespołu charakteryzuje się skupieniem głównej władzy w rękach kierownika projektu. Jest on jedyną osobą mającą pełny dostęp do zasobów i informacji w projekcie. Wszelkie kanały komunikacyjne między poszczególnymi członkami zespołu biegną za pośrednictwem lidera zespołu. Model ten jest bardziej usystematyzowany co daje możliwość utrzymania większej liczby członków oraz zróżnicowania ich poziomu zaawansowania. Ponieważ głównym filarem takiego modelu zespołu jest kierownik, każda jego zmiana powoduje duże zakłócenia prac projektowych. W skrajnych przypadkach może to doprowadzić do anarchii i upadku projektu na skutek braku władzy, która znajduje się w rękach kierownika projektu w tym modelu organizacji zespołu. Model ten jest często docelowym modelem pracy zespołu powstałym w wyniku ewolucji modelu sieciowego. Jego strukturę przedstawia rysunek.

    Zespół specjalistyczny jest modelem zespołu ukierunkowanym na dopasowaniu zadań do specjalizacji poszczególnych członków zespołu. Jego budowę przedstawia rysunek. W modelu tym kierownikiem zespołu jest najbardziej doświadczony specjalista w dziedzinie, której dotyczy realizowany projekt. Pozostali członkowie zespołu są osobami realizującymi zadania wyłącznie z dziedziny, w której są specjalistami. Nie ma tu zasady przypisanie jednego zadani do jednej osoby. W modelu tym specjaliści na potrzeby każdego zadania mogą być łączeni w grupy w celu jego sprawnego wykonania.



    Struktura nieegoistyczna polega na skupieniu uwagi całego zespołu na zadaniach, jakie są do wykonania. Konkretne zadani nie są przydzielane poszczególnym osobom, tylko wyzwalane w członkach zespołu jest poczucie realizacji wspólnego celu jakim jest osiągnięcie sukcesu na koniec projektu. Zespół w takiej strukturze jest traktowany jako jeden organizm pracujący w dla wspólnego dobra. Nie przywiązuje się wagi do wyników jednostki, tylko do wyników całego zespołu. Ze względu na swą specyficzność model ten wymaga dużego doświadczenia członków zespołu oraz poprawnych relacji między nimi. Atmosfera pracy musi być dobra, aby nie było sytuacji, w których część zespołu pracuje bardzo intensywnie, a część się nie przykłada do pracy. Taka sytuacja w bardzo szybkim czasie doprowadziłaby do poważnych konfliktów wewnątrz zespołu. Podstawowym zadaniem lidera takie zespołu jest nie dopuścić do zakłócenia równowagi pracy w zespole. Przykład budowy zespołu o strukturze nieegoistycznej zaprezentowany jest na rysunku.



Struktura macierzowa jest modelem organizacji nie tylko zespołu projektowego ale całego przedsiębiorstwa. Jest to obecnie najszybciej ewoluujący sposób zarządzania firmą nastawiony na ciągłe dopasowywanie organizacji do projektów, które realizuje. Każdy nowy projekt jest procesem tworzenia nowej sieci partnerów w obrębie przedsiębiorstwa.



    W strukturze macierzowej występuje podwójna podległość pracowników. Można wyróżnić dwa rodzaje kierowników: projektu i funkcyjnego. Ich wpływ na resztę zespołu warunkuje rodzaj struktury macierzowej. W strukturze słabej kierownik projektu jest jedynie koordynatorem prac projektowych, natomiast w strukturze mocnej kierownik projektu jest głównodowodzącym w projekcie. Do jego obowiązków należy ustalanie harmonogramu i zarządzanie nad zespołem. Kierownik funkcyjny odpowiada za techniczną stronę realizacji projektu. Zespół roboczy grupowany jest w macierze specjalistyczne, w których pracują ludzie o podobnych kwalifikacjach. Komunikacja w projekcie przebiega dwutorowo. Pierwszy poziom komunikacji odbywa się w obrębie zespołu funkcjonalnego (pojedynczej macierzy), drugi, globalny, przebiega między macierzami za pomocą kierowników funkcjonalnych. Schemat organizacyjny struktury macierzowej obrazuje rysunek.

Przejdź dalej



Wykłady > Struktura organizacyjna > Modele zespołu